常常听到客户焦急地说公司离职率高，最近又有人被竞争对手以50%或更高的薪资挖角，而薪酬或福利不好常常是离职面谈中被多次提及的原因，问我是否真是由于公司付薪偏低才导致这样的结果? 人才离职的事实勿庸置疑，但离职面谈所收集到的答案却未必是真正的原因。

比较一下华信惠悦2001及2004年两个年度的整体奖酬调研结果（见图一），我们发现，在这四年之中表现中等的员工，即使所从事工作的内容不变，薪资也有 40%的增幅，更不用说关键人才在企业内因晋升而获得薪资的增长。另一方面，现今中国经济发展快速，不论外资企业或是本地企业都在进行大规模扩张，对人才质与量的要求很高，而再看看目前人才市场，有国际经验同时掌握本地市场的管理人才以及具有专业技能的高级专业人才严重短缺，与企业的需求形成巨大落差，加之人才培养非一时半刻可以速成，因此，市场上从不缺乏愿以高薪挖角或保留关键人才的企业。

让我们再来深入探讨一下人才从想要“换换环境”到请辞的过程。虽然每个人做出这个决定所需的时间有长有短，但通常要经过一段时间酝酿与思考。表面上看，导致员工离职的“始作俑者”是猎头公司，但其实孤掌难鸣，也许猎头的询问刚好触动了员工内心深处那埋藏已久的调换工作的念头。所以，在我们看来，人才离职固然受到大幅加码的薪资、宽广的职业通道、有吸引力的高阶职位，位居领先地位的知名企业等外部拉力的影响，但最终促使他们下定决心的还是来自内部的推力，这可能包括不受上司重视、工作压力太大、同事之间互相推诿工作，或是主管缺乏领导管理能力等等。可以说，人才挂冠求去是两力所形成的强大推挤效应所致。

对于企业而言，过分关注在已经离职的人才身上，并为此互相推诿责任，追究谁对谁错，已没有任何意义。企业应更为关注如何将内部存在的“推力”减到最小，即如何增强和完善内在的管理能力与机制，提高员工的承诺度，让他们在接到猎头电话时，愿意冷静地思考一下，再决定去留问题。

该如何降低内部推力呢？通常情况下，企业可以从以下几个方面入手：

以企业价值观来引导员工

企业有必要与员工时常沟通企业所倡导的行为及做事准则，并强调职业道德的重要性，这是取得人才对企业认同度，从而增加对其承诺度的非常关键的步骤。在这一过程中，管理者的角色异常重要，他们必须在日常管理中身体力行，成为员工的模范，即使高管在进行重大决策的讨论时也必须严格遵守。只有这样，才能在企业内部形成言行一致的价值观。例如，企业如强调对员工的照顾，就需要在公司安全问题上制定明确的规范，并提供给员工健康安全的工作环境，以及灌输给他们防火防灾和逃生相关知识。

提高员工对于本职工作的满意度

通过充分沟通，让每一个员工理解本职工作对企业落实经营战略的意义，会令他们倍感获得肯定。同时，适时给予他们挑战性高的工作或指派新的任务，也有助于提高员工的工作成就感。但需要注意的是，主管在与员工进行工作内容沟通时，要侧重强调他们所担任工作的重要性，而不是一味强调其工作量或加班等事情上。同时，面对面沟通有关员工切身利益的问题也是至关重要的，例如奖金、升迁、调薪与外派培训等，因为这些都体现了公司对其工作的认可程度。优秀的人才通常关注自己的表现及前途，因此主管必须要注意与他们多沟通，倾听他们的想法，站在他们的角度思考问题，并且对他们的工作成果给予适当的反馈。

强调团队合作的纪律

随着现今企业组织架构的日益复杂，部门之间的协作对企业达成战略目标变得日益重要。许多企业强调团队合作，却鲜有强调团队合作的质量与纪律。而实际情况是，不少企业的矩阵型组织结构令沟通协作变得越来越困难，倘若只倡导团队合作，会造成每个人意义解读上的差异，比如说有人认为通过共同讨论来达成结论才叫“合作”，而有人则认为，首先应该是个人独立完成自己的工作，之后集合所有人的成果，这才是团队合作。可以想象，理解上的差异会令大家在日后的工作中各行其道，长此以往，不仅会造成“天下大乱”，更会挫伤员工的士气，继而让他们认为“我不适合这个企业的氛围”而萌生去意。因此，企业应该制订明确的、共同的沟通互动原则，例如规定在会议讨论中可以各抒己见，对事不对人，但一旦达成共识后，与会者必须遵守并予以认真地执行等等，以提高工作效率和沟通效能。

把鸡蛋放在多个篮子里

最后一点，企业必须同时培养多位人才，建立内部的人才库，切不可将大量投资全押在一个人身上。同时，在内部建立知识分享的机制，将员工个人的能力以书面方式记录下来，并储存进公司的知识库。倘若企业能够适时将个人的能力转化成组织能力，那么即使碰到人才離職，也能將迅速補缺，將企業經營的風險降到最低。

每个人都有选择生活的权利，更何况是职场发展，因此，即使公司做出以上的努力，人才仍有可能选择离开。这时，不论是公司还是主管，都应该要尊重他（或她）的选择,并祝福他（或她）有个更美好的未来。况且，人生何处不相逢，或许有一天大家还能有机会共事，成就另一番事业。